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Der Begriff leistungsorientierte Vergütung bezeichnet variable Lohnbestandteile die leistungsabhängig bezahlt werden Bei
Leistungsorientierte Vergütung
Der Begriff leistungsorientierte Vergütung bezeichnet variable Lohnbestandteile, die leistungsabhängig bezahlt werden. Bei gewerblichen Arbeitsplätzen spricht man von Leistungsentgelt und bei Fach- und Führungskräften von leistungsorientierter Vergütung oder Provision. Nicht nur für hohe jährliche Leistungsentgelte hat sich auch der Begriff „Bonus“ weitläufig durchgesetzt.
Leistungsorientierte Vergütung als Motivator
Als Grund für leistungsorientierte Vergütungen und Anreizsysteme wird üblicherweise angeführt, dass diese eine Leistungsmotivation schaffen. Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 sind die Ziele bei der Einführung solcher Systeme vielfältiger. Neben der Motivation werden fast immer eine Steigerung der Produktivität sowie eine Erhöhung der Identifikation mit Unternehmenszielen mit der Einführung variabler Gehaltbestandteile beabsichtigt.
In der Prinzipal-Agent-Theorie wird leistungsorientierte Vergütung dafür verwendet, Führungskräften Anreize zu geben, Unternehmen im Sinne der Anleger zu führen. Dies wird erreicht, indem variable Lohnbestandteile von Zielen abhängig gemacht werden, die geeignet sind, den Unternehmenserfolg zu steigern.
Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung wird aber auch angezweifelt. So vertreten Teile der Motivationspsychologie die These, materielle Anreize würden die intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren (der sogenannte Korrumpierungseffekt).
Leistungsmessung
Ein Kernproblem der leistungsorientierten Vergütung ist die Definition geeigneter Ziele und Leistungsindikatoren.
Zieldefinition
Man kann drei Zielarten bei leistungsorientierten Vergütungssystemen unterscheiden:
- Finanzielle Ziele: Solche Ziele hängen von finanziellen Kennzahlen ab.
- Qualitative Ziele: Solche Ziele hängen von nicht-finanziellen Größen ab wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, ökologischen Zielen und anderen Zielen.
- Persönliche Ziele: Solche Ziele hängen von Zielvereinbarungen mit einem Mitarbeiter ab.
Ziele für die leistungsorientierte Vergütung sollten messbar sein, um eine Motivationswirkung zu entfalten. Dies ist am besten bei finanziellen Zielen gewährleistet. Aus diesem Grund werden qualitative Ziele seltener eingesetzt.
Bei der Zielvereinbarung ist zwischen individuellen und Gruppenzielen zu unterscheiden. Vielfach entscheidet die Teamleistung über den Erfolg. Naturgemäß ist aber eine Zuordnung des Teamerfolges zu einzelnen Teammitgliedern schwer. Aus diesem Grund werden überwiegend individuelle Ziele zu leistungsorientierter Vergütung herangezogen.
Die meisten Unternehmen mit leistungsorientierten Vergütungssystemen verwenden auch persönliche Ziele in der variablen Vergütung. Dies wird von den Vertretern des Beyond Budgeting kritisiert.
Organisationen verfolgen mehr als ein Ziel. Daher werden auch für die leistungsorientierte Vergütung typischerweise ganze Bündel von Zielen vorgegeben (z. B. Kosten, Erträge, Risiken). Hierbei kommt es oft zu Zielkonflikten, die man mit geeigneten Instrumenten (wie einer Balanced Scorecard) zu minimieren versucht.
Während bei Führungskräften der obersten Ebene (Vorstände, Geschäftsführer) der Erfolg des ganzen Unternehmens Zielmaßstab ist, besteht bei niedrigeren Hierarchiestufen ein Konflikt zwischen den Team- oder Abteilungszielen und den Interessen des Gesamtunternehmens. Vielfach setzt sich die variable Vergütung dann aus Elementen zusammen, die die Ergebnisse des Gesamtunternehmens reflektierten und solchen, die an den Leistungen des Teams oder des einzelnen Mitarbeiters bemessen werden. Nur die letztgenannten sind leistungsorientierte Vergütungen im engeren Sinne.
Neben der Definition der Ziel-Bemessungsgrundlage liegt eine weitere Schwierigkeit in der Festlegung der individuellen Zielhöhe. Gerade die Vereinbarung der zu erreichenden Ziele birgt im Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten häufig enorme Konfliktpotentiale. Dort kommt es zu einer Verhandlungssituation oder zu Vorgaben durch den Vorgesetzten. Ein solches Vorgehen ist für die angestrebten Absichten des Vergütungssystems kontraproduktiv. In der Praxis setzen sich daher mehr und mehr solche Systeme durch, die den Mitarbeiter frühzeitig in die Entwicklung einbinden und durch ihren Aufbau die beschriebenen Zielkonflikte vermeiden.
Leistungsindikatoren
Bei der Leistungsmessung ergeben sich eine Reihe von Problemen. Das wichtigste ist der Konflikt zwischen kurzfristiger und langfristiger Zielerreichung. Kurzfristig besteht zum Beispiel die Möglichkeit, durch das Eingehen von Risiken oder das Unterlassen von Investitionen Ziele scheinbar zu erreichen. Langfristig impliziert diese Vorgehensweise jedoch Schäden und/oder Risiken für das Unternehmen. Um Fehlanreize zu vermeiden, sind daher Zielvereinbarungen oder Leistungsmessungen notwendig, die den vom Unternehmen gewünschten Zeithorizont abdecken.
Die vereinbarten Ziele sind oft nicht direkt, sondern nur mit Hilfe von Hilfsgrößen (z. B. anstelle der Kundenbindung eine Stornoquote), messbar.
Wertorientierte Vergütungssysteme
Leistungsorientierte Vergütungssysteme auf Basis von Economic Value Added werden wertorientierte Vergütungssysteme genannt. Bei wertorientierten Bonussystemen werden Economic Value Added Ziele gesetzt, die über mehrere Jahre konstant bleiben. Weil dies in der Regel zu großen Schwankungen im Leistungslohn führt, wird eine sogenannte Bonus Bank eingesetzt. Der Sinn der Bonusbank besteht darin, Bonuszahlungen über mehrere Perioden zu verteilen, so dass die Langfristorientierung erhöht wird und die Lohnschwankungen reduziert werden.
Indexierte Bonusziele
Eine andere Methodik zur Glättung von Bonuszahlungen besteht darin, die Bonusziele zu indexieren.
Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Index
Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden bei wertorientierten Bonussystemen die Economic Value Added Ziele gemäß dem Markt-Verlauf (siehe Operativer Index) nach oben und unten angepasst. Dies hat den Vorteil, dass externe Einflüsse auf die Erreichbarkeit des Bonusziels neutralisiert werden.
Indexierte Bonusziele auf Basis Operatives Alpha
Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden Bonussysteme auf Basis von Finanzkennzahlen wie Umsatz, EBIT, Cash Flow oder ROI beziehungsweise ROCE, RONOA (Return on Net Operating Assets) auf Operatives Alpha dieser Finanzkennzahlen umgestellt. Das Operative Alpha einer Kennzahl hat den Vorteil, dass positive Operative Alpha Werte immer ein Übertreffen des Marktes bedeuten und somit eine gute Leistung repräsentieren. Das ist bei klassischen Finanzkennzahlen nicht der Fall, auch wenn sie einen positiven Wert haben können. Liegt dieser positive Wert aber unter der Marktentwicklung, dann ist die Leistung schlecht und der positive Wert spiegelt die positive Leistung nicht wider.
Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Rang
Die dritte Möglichkeit, mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung Bonussysteme zu indexieren, besteht darin, Finanzkennzahlen auf das Konzept Operativer Rang umzuformen. Der Operative Rang einer Kennzahl standardisiert die Finanzkennzahl in einem Perzentilrang. Dadurch wird es möglich, Bonusziele auch für einzelne Geschäftsfunktionen wie Verkauf, Produktion, Administration auszugestalten, ohne dass das Problem aufkommt, dass äußere Umstände die Chancen der Zielerreichung der einzelnen Funktionen unfair beeinflussen.
Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst
In weiten Teilen des öffentlichen Dienstes in Deutschland besteht mit Stand Anfang des Jahres 2025 die Möglichkeit der leistungsorientierten Vergütung, denn im Jahr 2007 wurde dies trotz massiver Bedenken der Gewerkschaften vereinbart, das heißt: Damals erfolgten derartige Vereinbarungen
- im § 18 Tarifvertrag TvöD, der für den öffentlichen Dienst des Bundes und der Kommunen bzw. Gemeinden Anwendung findet, sowie
- zunächst analog in einem § 18 Tarifvertrag TV-L, der für die Mehrzahl der Angestellten der Bundesländer gilt.
Im Tarifvertrag TV-L wurde diese Regelung allerdings im Jahr 2009 wieder gestrichen. Eine Sonderregelung besteht nach dem § 40 (6) TV-L allerdings für Beschäftigte an Hochschulen einschließlich ländereigener Universitätsklinika und Forschungseinrichtungen.
Leistungsorientierte Vergütung in mittelständischen Unternehmen
Leistungsorientierte Vergütungssysteme sind mittlerweile auch im Mittelstand weit verbreitet; dort vor allem in größeren Unternehmen. Laut einer Studie der Fachhochschule Köln und des Beratungsunternehmens Milz & Comp. verwenden mehr als zwei Drittel der mittelständischen Unternehmen leistungsorientierte Vergütungssysteme, vor allem im Vertrieb und in der Produktion. Führungskräfte arbeiten häufiger mit leistungsorientierter Vergütung und sind dabei stärker variabel entlohnt als Mitarbeiter ohne Personalverantwortung. Der variable Anteil im Vertrieb liegt bei häufig einem Drittel oder darüber.
Leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb
Definition: Unter leistungsbezogener Vergütung im Vertrieb wird allgemein die erfolgsabhängige Vergütung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Vertriebsaußendienst- und -innendienst verstanden. Die variable und leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb soll einerseits zu verstärktem Mitarbeiter-Engagement motivieren, andererseits Mitarbeiter-Aktivitäten im Sinne gewünschter Ergebnisse lenken und steuern (Vgl. Heinz-Peter Kieser: Variable Vergütung im Vertrieb – 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst, Wiesbaden 2012). Neben dem fixen Einkommensanteil (Gehalt) versteht sich der variable Anteil als erfolgsbezogenes Vergütungselement bei der Erreichung diverser Vorgaben und Ziele.
Verbreitung Fachleute (Studie Bertelsmann Stiftung) schätzen, dass etwa 90 % der deutschen Außendienstmitarbeiter und etwa 60 % der Innendienstmitarbeiter im Vertrieb leistungsorientiert vergütet werden. Dabei ist festzustellen, dass die Zahl der leistungsorientiert vergüteten Vertriebsmitarbeiter seit Jahren kontinuierlich ansteigt und dass es üblich geworden ist, Randbereiche des Vertriebs wie Produktmanagement, Marketing und Service in die leistungsorientierte Vergütung einzubinden.
Höhe des variablen Einkommensanteils Die Höhe des variablen, d. h. leistungsorientiert, vergüteten Einkommensanteils ist von Unternehmen zu Unternehmen höchst unterschiedlich. Früher galt ein möglichst hoher variabler Einkommensanteil als erstrebenswert, um ein Maximum an Motivation und Mitarbeitersteuerung im Vertrieb zu erreichen. Dem wurden allerdings durch die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung Grenzen gesetzt, die verlangt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit ihrer Vergütung zu gewährleisten.
Leistungsorientierte Vergütung für Investmentbanker und Vorstände
Insbesondere im Rahmen der Finanzkrise ab 2007 im Zusammenhang mit exzessiven Bonuszahlungen rückte eine Debatte um die Angemessenheit der variablen Vergütungssysteme im Finanzbereich und in den Führungsetagen anderer großer Wirtschaftsunternehmen in den Fokus des öffentlichen Interesses. Nachdem im Laufe des Jahres 2009 die G20-Staaten sich auf Grundsätze zur Ausgestaltung von angemessenen Systemen verständigt hatten, veröffentlichte auch die deutsche BaFin solche Grundsätze in einem Musterschreiben. Diese Grundsätze wurden daraufhin und auf Druck der Politik und Öffentlichkeit unter anderem von der Deutschen Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank, DZ Bank, WestLB, LBBW, BayernLB, HSH Nordbank sowie von den Versicherungen Allianz, Talanx und Münchener Rück öffentlich befürwortet; die Unternehmen versprachen, die schnellstmöglich zu adaptieren.
Literatur
- Ernst Fehr: Optimale Arbeitsanreize: 10 Thesen für das Design eines optimalen Anreizsystems. 2010. (PDF; 609 kB) fehradvice.com
- Fritz, Stefan: Mitarbeitervergütung im Mittelstand: Ein Leitfaden für die Praxis, Bamberg 2014 (http://mit-unternehmer.com/fachbuecher)
- Christian Grund: Evidence on Performance Pay and Risk Aversion. In: Economic Letters 106 (2010), Seiten: 8–11. PDF
- Heinz-Peter Kieser: Variable Vergütung im Vertrieb. 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst 2012, ISBN 978-3-8349-3208-2
- Markus Milz, Stefan Wolff: Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand. KDP, 2012. Auszug der Studie als PDF
- Gunther Wolf: Variable Vergütung – genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 6. Auflage. Hamburg 2019. ISBN Print: 978-3-892361-66-4, ISBN Digital: 978-3-892361-65-7.
Quellen
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- Hermann J. Stern, Simon Peck: Executive Compensation Switzerland – Trends in Vergütungsstrukturen für Führungskräfte. Obermatt, 2003, ISBN 3-033-00971-9.
- Markus Milz, Stefan Wolff: Die „richtigen“ Grenzen setzen. In: Sales Business, Ausgabe 12/2011 S. 28 ff
- Stephen F. O’Byrne: EVA and Value Based Management. MacGraw-Hill, 2000.
- Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley-VCH, 2004.
- Hermann Stern: Making Bonus Systems Fair and Crisis Proof. 11. März 2009. Artikel als PDF in SSRN und Hermann Stern: Ein Bonus in der Rezession? – Ja, vorausgesetzt, er ist marktorientiert! In: CFO Aktuell, Dezember 2008 (Artikel als PDF ( des vom 11. Oktober 2014 im Internet Archive) Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.).
- Karin Tondorf: Leistungsorientierte Vergütung: Betriebliche Umsetzung des § 18 TVöD am Beispiel der Kommunen ([1]).
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- Markus Milz, Stefan Wolff: Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand. KDP, 2012.
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- Diese deutschen Banken regeln die Boni neu. In: welt.de
Autor: www.NiNa.Az
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wikipedia, wiki, deutsches, deutschland, buch, bücher, bibliothek artikel lesen, herunterladen kostenlos kostenloser herunterladen, MP3, Video, MP4, 3GP, JPG, JPEG, GIF, PNG, Bild, Musik, Lied, Film, Buch, Spiel, Spiele, Mobiltelefon, Mobil, Telefon, android, ios, apple, samsung, iphone, xiomi, xiaomi, redmi, honor, oppo, nokia, sonya, mi, pc, web, computer, komputer, Informationen zu Leistungsorientierte Vergütung, Was ist Leistungsorientierte Vergütung? Was bedeutet Leistungsorientierte Vergütung?
Der Begriff leistungsorientierte Vergutung bezeichnet variable Lohnbestandteile die leistungsabhangig bezahlt werden Bei gewerblichen Arbeitsplatzen spricht man von Leistungsentgelt und bei Fach und Fuhrungskraften von leistungsorientierter Vergutung oder Provision Nicht nur fur hohe jahrliche Leistungsentgelte hat sich auch der Begriff Bonus weitlaufig durchgesetzt Leistungsorientierte Vergutung als MotivatorAls Grund fur leistungsorientierte Vergutungen und Anreizsysteme wird ublicherweise angefuhrt dass diese eine Leistungsmotivation schaffen Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 sind die Ziele bei der Einfuhrung solcher Systeme vielfaltiger Neben der Motivation werden fast immer eine Steigerung der Produktivitat sowie eine Erhohung der Identifikation mit Unternehmenszielen mit der Einfuhrung variabler Gehaltbestandteile beabsichtigt In der Prinzipal Agent Theorie wird leistungsorientierte Vergutung dafur verwendet Fuhrungskraften Anreize zu geben Unternehmen im Sinne der Anleger zu fuhren Dies wird erreicht indem variable Lohnbestandteile von Zielen abhangig gemacht werden die geeignet sind den Unternehmenserfolg zu steigern Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergutung wird aber auch angezweifelt So vertreten Teile der Motivationspsychologie die These materielle Anreize wurden die intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren der sogenannte Korrumpierungseffekt LeistungsmessungEin Kernproblem der leistungsorientierten Vergutung ist die Definition geeigneter Ziele und Leistungsindikatoren Zieldefinition Man kann drei Zielarten bei leistungsorientierten Vergutungssystemen unterscheiden Finanzielle Ziele Solche Ziele hangen von finanziellen Kennzahlen ab Qualitative Ziele Solche Ziele hangen von nicht finanziellen Grossen ab wie Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit okologischen Zielen und anderen Zielen Personliche Ziele Solche Ziele hangen von Zielvereinbarungen mit einem Mitarbeiter ab Ziele fur die leistungsorientierte Vergutung sollten messbar sein um eine Motivationswirkung zu entfalten Dies ist am besten bei finanziellen Zielen gewahrleistet Aus diesem Grund werden qualitative Ziele seltener eingesetzt Bei der Zielvereinbarung ist zwischen individuellen und Gruppenzielen zu unterscheiden Vielfach entscheidet die Teamleistung uber den Erfolg Naturgemass ist aber eine Zuordnung des Teamerfolges zu einzelnen Teammitgliedern schwer Aus diesem Grund werden uberwiegend individuelle Ziele zu leistungsorientierter Vergutung herangezogen Die meisten Unternehmen mit leistungsorientierten Vergutungssystemen verwenden auch personliche Ziele in der variablen Vergutung Dies wird von den Vertretern des Beyond Budgeting kritisiert Organisationen verfolgen mehr als ein Ziel Daher werden auch fur die leistungsorientierte Vergutung typischerweise ganze Bundel von Zielen vorgegeben z B Kosten Ertrage Risiken Hierbei kommt es oft zu Zielkonflikten die man mit geeigneten Instrumenten wie einer Balanced Scorecard zu minimieren versucht Wahrend bei Fuhrungskraften der obersten Ebene Vorstande Geschaftsfuhrer der Erfolg des ganzen Unternehmens Zielmassstab ist besteht bei niedrigeren Hierarchiestufen ein Konflikt zwischen den Team oder Abteilungszielen und den Interessen des Gesamtunternehmens Vielfach setzt sich die variable Vergutung dann aus Elementen zusammen die die Ergebnisse des Gesamtunternehmens reflektierten und solchen die an den Leistungen des Teams oder des einzelnen Mitarbeiters bemessen werden Nur die letztgenannten sind leistungsorientierte Vergutungen im engeren Sinne Neben der Definition der Ziel Bemessungsgrundlage liegt eine weitere Schwierigkeit in der Festlegung der individuellen Zielhohe Gerade die Vereinbarung der zu erreichenden Ziele birgt im Gesprach zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten haufig enorme Konfliktpotentiale Dort kommt es zu einer Verhandlungssituation oder zu Vorgaben durch den Vorgesetzten Ein solches Vorgehen ist fur die angestrebten Absichten des Vergutungssystems kontraproduktiv In der Praxis setzen sich daher mehr und mehr solche Systeme durch die den Mitarbeiter fruhzeitig in die Entwicklung einbinden und durch ihren Aufbau die beschriebenen Zielkonflikte vermeiden Leistungsindikatoren Bei der Leistungsmessung ergeben sich eine Reihe von Problemen Das wichtigste ist der Konflikt zwischen kurzfristiger und langfristiger Zielerreichung Kurzfristig besteht zum Beispiel die Moglichkeit durch das Eingehen von Risiken oder das Unterlassen von Investitionen Ziele scheinbar zu erreichen Langfristig impliziert diese Vorgehensweise jedoch Schaden und oder Risiken fur das Unternehmen Um Fehlanreize zu vermeiden sind daher Zielvereinbarungen oder Leistungsmessungen notwendig die den vom Unternehmen gewunschten Zeithorizont abdecken Die vereinbarten Ziele sind oft nicht direkt sondern nur mit Hilfe von Hilfsgrossen z B anstelle der Kundenbindung eine Stornoquote messbar Wertorientierte VergutungssystemeLeistungsorientierte Vergutungssysteme auf Basis von Economic Value Added werden wertorientierte Vergutungssysteme genannt Bei wertorientierten Bonussystemen werden Economic Value Added Ziele gesetzt die uber mehrere Jahre konstant bleiben Weil dies in der Regel zu grossen Schwankungen im Leistungslohn fuhrt wird eine sogenannte Bonus Bank eingesetzt Der Sinn der Bonusbank besteht darin Bonuszahlungen uber mehrere Perioden zu verteilen so dass die Langfristorientierung erhoht wird und die Lohnschwankungen reduziert werden Indexierte BonuszieleEine andere Methodik zur Glattung von Bonuszahlungen besteht darin die Bonusziele zu indexieren Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Index Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden bei wertorientierten Bonussystemen die Economic Value Added Ziele gemass dem Markt Verlauf siehe Operativer Index nach oben und unten angepasst Dies hat den Vorteil dass externe Einflusse auf die Erreichbarkeit des Bonusziels neutralisiert werden Indexierte Bonusziele auf Basis Operatives Alpha Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden Bonussysteme auf Basis von Finanzkennzahlen wie Umsatz EBIT Cash Flow oder ROI beziehungsweise ROCE RONOA Return on Net Operating Assets auf Operatives Alpha dieser Finanzkennzahlen umgestellt Das Operative Alpha einer Kennzahl hat den Vorteil dass positive Operative Alpha Werte immer ein Ubertreffen des Marktes bedeuten und somit eine gute Leistung reprasentieren Das ist bei klassischen Finanzkennzahlen nicht der Fall auch wenn sie einen positiven Wert haben konnen Liegt dieser positive Wert aber unter der Marktentwicklung dann ist die Leistung schlecht und der positive Wert spiegelt die positive Leistung nicht wider Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Rang Die dritte Moglichkeit mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung Bonussysteme zu indexieren besteht darin Finanzkennzahlen auf das Konzept Operativer Rang umzuformen Der Operative Rang einer Kennzahl standardisiert die Finanzkennzahl in einem Perzentilrang Dadurch wird es moglich Bonusziele auch fur einzelne Geschaftsfunktionen wie Verkauf Produktion Administration auszugestalten ohne dass das Problem aufkommt dass aussere Umstande die Chancen der Zielerreichung der einzelnen Funktionen unfair beeinflussen Leistungsorientierte Vergutung im offentlichen DienstIn weiten Teilen des offentlichen Dienstes in Deutschland besteht mit Stand Anfang des Jahres 2025 die Moglichkeit der leistungsorientierten Vergutung denn im Jahr 2007 wurde dies trotz massiver Bedenken der Gewerkschaften vereinbart das heisst Damals erfolgten derartige Vereinbarungen im 18 Tarifvertrag TvoD der fur den offentlichen Dienst des Bundes und der Kommunen bzw Gemeinden Anwendung findet sowie zunachst analog in einem 18 Tarifvertrag TV L der fur die Mehrzahl der Angestellten der Bundeslander gilt Im Tarifvertrag TV L wurde diese Regelung allerdings im Jahr 2009 wieder gestrichen Eine Sonderregelung besteht nach dem 40 6 TV L allerdings fur Beschaftigte an Hochschulen einschliesslich landereigener Universitatsklinika und Forschungseinrichtungen Leistungsorientierte Vergutung in mittelstandischen UnternehmenLeistungsorientierte Vergutungssysteme sind mittlerweile auch im Mittelstand weit verbreitet dort vor allem in grosseren Unternehmen Laut einer Studie der Fachhochschule Koln und des Beratungsunternehmens Milz amp Comp verwenden mehr als zwei Drittel der mittelstandischen Unternehmen leistungsorientierte Vergutungssysteme vor allem im Vertrieb und in der Produktion Fuhrungskrafte arbeiten haufiger mit leistungsorientierter Vergutung und sind dabei starker variabel entlohnt als Mitarbeiter ohne Personalverantwortung Der variable Anteil im Vertrieb liegt bei haufig einem Drittel oder daruber Leistungsbezogene Vergutung im Vertrieb Definition Unter leistungsbezogener Vergutung im Vertrieb wird allgemein die erfolgsabhangige Vergutung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Vertriebsaussendienst und innendienst verstanden Die variable und leistungsbezogene Vergutung im Vertrieb soll einerseits zu verstarktem Mitarbeiter Engagement motivieren andererseits Mitarbeiter Aktivitaten im Sinne gewunschter Ergebnisse lenken und steuern Vgl Heinz Peter Kieser Variable Vergutung im Vertrieb 10 Bausteine fur eine motivierende Entlohnung im Aussen und Innendienst Wiesbaden 2012 Neben dem fixen Einkommensanteil Gehalt versteht sich der variable Anteil als erfolgsbezogenes Vergutungselement bei der Erreichung diverser Vorgaben und Ziele Verbreitung Fachleute Studie Bertelsmann Stiftung schatzen dass etwa 90 der deutschen Aussendienstmitarbeiter und etwa 60 der Innendienstmitarbeiter im Vertrieb leistungsorientiert vergutet werden Dabei ist festzustellen dass die Zahl der leistungsorientiert verguteten Vertriebsmitarbeiter seit Jahren kontinuierlich ansteigt und dass es ublich geworden ist Randbereiche des Vertriebs wie Produktmanagement Marketing und Service in die leistungsorientierte Vergutung einzubinden Hohe des variablen Einkommensanteils Die Hohe des variablen d h leistungsorientiert verguteten Einkommensanteils ist von Unternehmen zu Unternehmen hochst unterschiedlich Fruher galt ein moglichst hoher variabler Einkommensanteil als erstrebenswert um ein Maximum an Motivation und Mitarbeitersteuerung im Vertrieb zu erreichen Dem wurden allerdings durch die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung Grenzen gesetzt die verlangt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Berechenbarkeit und Zuverlassigkeit ihrer Vergutung zu gewahrleisten Leistungsorientierte Vergutung fur Investmentbanker und VorstandeInsbesondere im Rahmen der Finanzkrise ab 2007 im Zusammenhang mit exzessiven Bonuszahlungen ruckte eine Debatte um die Angemessenheit der variablen Vergutungssysteme im Finanzbereich und in den Fuhrungsetagen anderer grosser Wirtschaftsunternehmen in den Fokus des offentlichen Interesses Nachdem im Laufe des Jahres 2009 die G20 Staaten sich auf Grundsatze zur Ausgestaltung von angemessenen Systemen verstandigt hatten veroffentlichte auch die deutsche BaFin solche Grundsatze in einem Musterschreiben Diese Grundsatze wurden daraufhin und auf Druck der Politik und Offentlichkeit unter anderem von der Deutschen Bank Commerzbank HypoVereinsbank DZ Bank WestLB LBBW BayernLB HSH Nordbank sowie von den Versicherungen Allianz Talanx und Munchener Ruck offentlich befurwortet die Unternehmen versprachen die schnellstmoglich zu adaptieren LiteraturErnst Fehr Optimale Arbeitsanreize 10 Thesen fur das Design eines optimalen Anreizsystems 2010 PDF 609 kB fehradvice com Fritz Stefan Mitarbeitervergutung im Mittelstand Ein Leitfaden fur die Praxis Bamberg 2014 http mit unternehmer com fachbuecher Christian Grund Evidence on Performance Pay and Risk Aversion In Economic Letters 106 2010 Seiten 8 11 PDF Heinz Peter Kieser Variable Vergutung im Vertrieb 10 Bausteine fur eine motivierende Entlohnung im Aussen und Innendienst 2012 ISBN 978 3 8349 3208 2 Markus Milz Stefan Wolff Leistungsorientierte Vergutung im 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Proof 11 Marz 2009 Artikel als PDF in SSRN und Hermann Stern Ein Bonus in der Rezession Ja vorausgesetzt er ist marktorientiert In CFO Aktuell Dezember 2008 Artikel als PDF Memento des Originals vom 11 Oktober 2014 im Internet Archive Info Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht gepruft Bitte prufe Original und Archivlink gemass Anleitung und entferne dann diesen Hinweis 1 2 Karin Tondorf Leistungsorientierte Vergutung Betriebliche Umsetzung des 18 TVoD am Beispiel der Kommunen 1 Zulagen 3 Leistungszulagen Leistungspramien haufe de auf webarchive org abgerufen am 19 Februar 2025 TV L Tarifvertrag fur den Offentlichen Dienst der Lander oeffentlicher dienst info 8 Dezember 2023 abgerufen am 19 Februar 2025 Tarifvertragliche Grundlagen Tarifvertrag fur den offentlichen Dienst der Lander TV L oeffentlicher dienst info 8 Dezember 2023 abgerufen am 19 Februar 2025 Markus Milz Stefan Wolff Leistungsorientierte Vergutung im produzierenden Mittelstand KDP 2012 Konsultation 14 2009 BA vom 1 Dezember 2009 Anforderungen an Vergutungssysteme Memento des Originals vom 5 Juli 2010 im Internet Archive Info Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht gepruft Bitte prufe Original und Archivlink gemass Anleitung und entferne dann diesen Hinweis 1 2 PDF Diese deutschen Banken regeln die Boni neu In welt de