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Kerngeschäft englisch core business ist bei Unternehmen mit mehreren Geschäftssparten die Bezeichnung für die hauptsächl
Kerngeschäft
Kerngeschäft (englisch core business) ist bei Unternehmen mit mehreren Geschäftssparten die Bezeichnung für die hauptsächliche und nachhaltigste Ertragsquelle.
Allgemeines
Der Betriebszweck eines Unternehmens ist im Handelsregister als „Gegenstand des Unternehmens“ beschrieben. Aus ihm leitet sich die von einem Unternehmen verfolgte (Haupt-)Tätigkeit ab, die man als Kerngeschäft bezeichnet. Eine meist verallgemeinernde Beschreibung des Betriebszwecks ermöglicht jedoch, neben dem zentralen Arbeitsgebiet auch auf anderen (artgleichen oder sogar artfremden) Gebieten tätig zu sein. Im Hinblick auf deren Bedeutung und spätere Diversifikationen wird dann das Hauptgeschäft zur Unterscheidung als Kerngeschäft bezeichnet. Neue Geschäftsmodelle können nur umgesetzt werden, solange das Kerngeschäft noch gesund ist und wächst. Ein funktionierendes Kerngeschäft ist deshalb die Voraussetzung für weitere Diversifikationen. Das Kerngeschäft ist in der Aufbauorganisation meist ein strategisches Geschäftsfeld. Die Geschäftssparten außerhalb des Kerngeschäfts werden Nebengeschäft oder Nebengebiet genannt.
Umfang und Inhalt
Als Ausgangspunkt gelten die Arbeiten von Gary Hamel und C. K. Prahalad, die zunächst im Jahre 1991 das Kerngeschäft als das immaterielle Verbindungsstück zwischen Kernkompetenz und Endprodukt bezeichneten. 1994 untersuchten Hamel und Prahalad die Kernkompetenzen von Unternehmen näher. Kernkompetenzen sind danach Fähigkeiten und Technologien, die ein Unternehmen von der Konkurrenz unterscheiden (englisch competitor differentiation), zu einer erweiterten Marktfähigkeit (englisch extendability) beitragen und einen zukunftsorientierten Kundennutzen (englisch customer value) stiften. Viele Nebengebiete wie etwa in einem Mischkonzern erforderten höhere Kapazitäten im Personalwesen und bei der Materialwirtschaft, breiteres Know-how, umfassendere Qualifikationen der Mitarbeiter und eine Marktbearbeitung auf möglicherweise sehr heterogenen Marktsegmenten. Dadurch konnte der Überblick verloren gehen, Synergien erschlossen sich hierdurch meist nicht, und erhoffte Economies of scale und Economies of scope ließen sich im erwarteten Umfang oft nicht verwirklichen.
Im Anschluss hieran folgte ein Trend zur „Konzentration auf das Kerngeschäft“ mit einem Strukturwandel durch abnehmende Diversifikationsaktivitäten insbesondere in Großunternehmen. Die Diversifikation kann deshalb als Gegensatz-Strategie zum Kerngeschäft aufgefasst werden. Diese im Rahmen des Shareholder Value verfolgte Unternehmensstrategie der „Konzentration auf das Kerngeschäft“ soll die Hauptaufgaben des Managements auf die Hauptertragsquellen (englisch cashcows) eines Unternehmens lenken. So gelang beispielsweise der Deutz AG durch Konzentration auf das Kerngeschäft (Motorenbau) im Jahre 1997 die Rückkehr in die Gewinnzone, ihre Nebentätigkeiten (vor allem Industrieanlagenbau) machten lediglich noch 20 % des Geschäftsvolumens aus.
Auswirkungen
Folge von der „Konzentration auf das Kerngeschäft“ sind Ausgliederungen „kernferner“ Aktivitäten (durch Outsourcing, Spin-off, Offshoring), Divestment, Mergers & Acquisitions sowie eine Unternehmensorganisation nach dem Prinzip des Lean Management. Zudem kann im Rahmen der Lean Production auch die Fertigungstiefe – selbst im Kerngeschäft – gesenkt werden. Die durch diese Maßnahmen eintretenden Kostensenkungen verbessern letztlich die nachhaltige Ertragskraft eines Unternehmens. Andererseits kann es sinnvoll sein, das Kerngeschäft auf eine breitere Basis zu stellen oder es zu ergänzen (beispielsweise um den Wartungsservice verkaufter Geräte).
Siehe auch
- Kernsortiment
Einzelnachweise
- Eberhard Dülfer, Die Aktienunternehmung, 1962, S. 60
- Michael E. Raynor/Clayton M. Christensen, The Innovator’s Solution, 2003, S. 253 ff.
- Gary Hamel/C. K. Prahalad, Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in: Harvard Business Manager 13, Ausgabe Februar 1991, S. 73
- Gary Hamel/C. K. Prahalad, Competing for Future/Wettlauf um die Zukunft, 1994, S. 203 ff.
- Helmut Lang, Neue Theorie des Management, 2014, S. 153
- Jörg Link/Daniela Tiedtke, Erfolgreiche Praxisbeispiele im Online Marketing, 2001, S. 124
- Helmut Lang, Neue Theorie des Management, 2014, S. 74
Autor: www.NiNa.Az
Veröffentlichungsdatum:
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Kerngeschaft englisch core business ist bei Unternehmen mit mehreren Geschaftssparten die Bezeichnung fur die hauptsachliche und nachhaltigste Ertragsquelle AllgemeinesDer Betriebszweck eines Unternehmens ist im Handelsregister als Gegenstand des Unternehmens beschrieben Aus ihm leitet sich die von einem Unternehmen verfolgte Haupt Tatigkeit ab die man als Kerngeschaft bezeichnet Eine meist verallgemeinernde Beschreibung des Betriebszwecks ermoglicht jedoch neben dem zentralen Arbeitsgebiet auch auf anderen artgleichen oder sogar artfremden Gebieten tatig zu sein Im Hinblick auf deren Bedeutung und spatere Diversifikationen wird dann das Hauptgeschaft zur Unterscheidung als Kerngeschaft bezeichnet Neue Geschaftsmodelle konnen nur umgesetzt werden solange das Kerngeschaft noch gesund ist und wachst Ein funktionierendes Kerngeschaft ist deshalb die Voraussetzung fur weitere Diversifikationen Das Kerngeschaft ist in der Aufbauorganisation meist ein strategisches Geschaftsfeld Die Geschaftssparten ausserhalb des Kerngeschafts werden Nebengeschaft oder Nebengebiet genannt Umfang und InhaltAls Ausgangspunkt gelten die Arbeiten von Gary Hamel und C K Prahalad die zunachst im Jahre 1991 das Kerngeschaft als das immaterielle Verbindungsstuck zwischen Kernkompetenz und Endprodukt bezeichneten 1994 untersuchten Hamel und Prahalad die Kernkompetenzen von Unternehmen naher Kernkompetenzen sind danach Fahigkeiten und Technologien die ein Unternehmen von der Konkurrenz unterscheiden englisch competitor differentiation zu einer erweiterten Marktfahigkeit englisch extendability beitragen und einen zukunftsorientierten Kundennutzen englisch customer value stiften Viele Nebengebiete wie etwa in einem Mischkonzern erforderten hohere Kapazitaten im Personalwesen und bei der Materialwirtschaft breiteres Know how umfassendere Qualifikationen der Mitarbeiter und eine Marktbearbeitung auf moglicherweise sehr heterogenen Marktsegmenten Dadurch konnte der Uberblick verloren gehen Synergien erschlossen sich hierdurch meist nicht und erhoffte Economies of scale und Economies of scope liessen sich im erwarteten Umfang oft nicht verwirklichen Im Anschluss hieran folgte ein Trend zur Konzentration auf das Kerngeschaft mit einem Strukturwandel durch abnehmende Diversifikationsaktivitaten insbesondere in Grossunternehmen Die Diversifikation kann deshalb als Gegensatz Strategie zum Kerngeschaft aufgefasst werden Diese im Rahmen des Shareholder Value verfolgte Unternehmensstrategie der Konzentration auf das Kerngeschaft soll die Hauptaufgaben des Managements auf die Hauptertragsquellen englisch cashcows eines Unternehmens lenken So gelang beispielsweise der Deutz AG durch Konzentration auf das Kerngeschaft Motorenbau im Jahre 1997 die Ruckkehr in die Gewinnzone ihre Nebentatigkeiten vor allem Industrieanlagenbau machten lediglich noch 20 des Geschaftsvolumens aus AuswirkungenFolge von der Konzentration auf das Kerngeschaft sind Ausgliederungen kernferner Aktivitaten durch Outsourcing Spin off Offshoring Divestment Mergers amp Acquisitions sowie eine Unternehmensorganisation nach dem Prinzip des Lean Management Zudem kann im Rahmen der Lean Production auch die Fertigungstiefe selbst im Kerngeschaft gesenkt werden Die durch diese Massnahmen eintretenden Kostensenkungen verbessern letztlich die nachhaltige Ertragskraft eines Unternehmens Andererseits kann es sinnvoll sein das Kerngeschaft auf eine breitere Basis zu stellen oder es zu erganzen beispielsweise um den Wartungsservice verkaufter Gerate Siehe auchKernsortimentEinzelnachweiseEberhard Dulfer Die Aktienunternehmung 1962 S 60 Michael E Raynor Clayton M Christensen The Innovator s Solution 2003 S 253 ff Gary Hamel C K Prahalad Nur Kernkompetenzen sichern das Uberleben in Harvard Business Manager 13 Ausgabe Februar 1991 S 73 Gary Hamel C K Prahalad Competing for Future Wettlauf um die Zukunft 1994 S 203 ff Helmut Lang Neue Theorie des Management 2014 S 153 Jorg Link Daniela Tiedtke Erfolgreiche Praxisbeispiele im Online Marketing 2001 S 124 Helmut Lang Neue Theorie des Management 2014 S 74